El entorno en que se mueven hoy día las organizaciones, aparejado con un contexto complejo resultado de las implicaciones que trajeron consigo las Nuevas Tecnologías de la Información (TICs), permite que nos demos cuenta que directivos de todo tipo de empresas han tenido que adquirir sobre la marcha nuevos conocimientos y desarrollar nuevas habilidades, que los ha ido colocando ante el desafío de reinventarse o quedar desplazados por Millenials, Knowmads o integrantes de la llamada generación Z, quienes naturalmente reclaman el espacio que les corresponde.

A casi todos nos queda claro que vivimos los tiempos de la economía de los intangibles, donde ya no tienen más valor los edificios, las construcciones, las naves industriales, la maquinaria o las unidades móviles, que la reputación, la confianza o la credibilidad que la actividad diaria de esas organizaciones pudiesen generar en la mente de sus clientes, consumidores, usuarios o públicos.

En este nuevo contexto, la gestión de esos elementos intangibles necesitan de profesionales con un nuevo perfil que lleve a las empresas a competir en un contexto que los haga destacar por la percepción positiva que la sociedad en general tenga de ellas. Ese profesional es quien desde la alta administración enfoca sus baterías para apoyar al directivo para que desarrolle una visión 360 de la organización, alineando todos aquellos elementos que generan significación a los públicos potenciales, primarios y secundarios.

Por eso resulta trascendental darnos a la tarea de reunir información que sirva para comprender el papel de este nuevo profesional de las organizaciones del siglo XXI.

Afortunadamente ya existe un cúmulo de fuentes de información que ayudan a comprender lo expresado renglones arriba. Sin embargo, hoy queremos presentar un texto de uno de los fundadores del término DirCom, de origen español, Joan Costa, quien con más de 40 años dedicado a advertir la llegada de este nuevo profesional de la comunicación, hoy nos alerta sobre por qué el dircom es el nuevo profesional que está cada vez más a la alza. Reproducimos un texto que toma vigencia y contribuye para comprender la importancia del título de esta entrega.

“No trataré aquí de dibujar un retrato-robot, porque no existe un modelo-tipo o un modelo estándar con el cual el DirCom se tuviera que identificar o al que se tuviera que igualar. Lo que intentaré es trazar los rasgos más salientes de un perfil humano que sería deseable, sabiendo, por supuesto, que no todas las virtudes ideales se encarnan en una sola persona. Y recordando que a menudo se reclaman virtudes que son (al menos aparentemente) contradictorias.

Perfil humano del DirCom

Lo primero que salta a la vista en la persona del DirCom es su carácter abierto y curioso, su “olfato”, su disposición para comunicar y relacionarse, su personalidad al mismo tiempo rigurosa y creativa.

La persona del DirCom tiene una visión general de las cosas. Sabe ubicarlas en su contexto. Organiza creativamente sus conocimientos y suele jerarquizarlos con espíritu lógico. Esta cualidad mental tiene una importancia relevante para el desarrollo de su actividad en la empresa.

Tiende a una intuición holística. Entiende que un organismo social es un todo compuesto por elementos interdependientes. Y que desde la parte (de cualquier departamento de la empresa y de sus múltiples actividades) no se puede gobernar el “todo”. Que hace falta esta visión de conjunto que le hará comprender fácilmente el funcionamiento de la empresa y de ésta con su entorno.

Es un espíritu independiente y libre, sin que esto le impida integrarse a -e integrar- un grupo. Condición que debe más a su capacidad de relacionarse y motivar a los demás por contagio que a un sentido de autoridad. Es diplomático y está dispuesto a escuchar y evaluar las ideas de los demás, pero cuando está convencido de algo que haya que realizar, es resolutivo y anticipativo, y sabe convencer con argumentos a quienes han de apoyarle o seguirle.

Es lo contrario de un “ejecutivo agresivo” y transmite humanidad. Consigue adhesiones sin imponerse y deja de sí un buen recuerdo en los otros.

Estos son los rasgos más salientes de una personalidad que tendrá que ubicarse en la empresa. A veces, de manera no bien aceptada por otros, debido al alto rango que su trabajo requiere. Y también, porque no es frecuente que su rol sea fácilmente comprendido por todos en la empresa.

El DirCom debe tener la humildad de un aprendiz permanente, el rigor que le exige su responsabilidad, la firmeza de la convicción, pero también la pasión del autodidacta.

Un estratega generalista y polivalente

Hasta muy recientemente, se entendía la idea de “generalista” desde una óptica marcadamente técnica. Se recomendaba que el DirCom tuviera conocimientos de comunicación, medios, marketing, publicidad, investigación, etc. para que llevara a cabo una gestión que se quería “práctica” pero lo llevaba demasiado a ras del suelo. Lo cierto es que el problema hoy no reside en esta concepción tecnicista, porque estos especialistas ya están en sus puestos directivos en la organización y saben hacer su trabajo. Sin embargo, esta posición tecnicista es reveladora de una dicotomía que ha de ser superada entre teóricos y prácticos, entre hombres de reflexión y hombres de acción. El verdadero problema es el del predominio de la mentalidad técnica superespecializada en las empresas, frente a la nueva mentalidad holística, global y estratégica que se requiere del DirCom.

Por eso he completado la definición en boga de “generalista”, a secas, que se aplica corrientemente; porque el concepto es, además de inexacto, insuficiente. Y lo es por ser precisamente, demasiado general. Es a causa de esta insuficiencia que le he agregado el adjetivo “polivalente”. Conviene explicar esto examinando los dos términos que componen este enunciado: generalista y polivalente.

La visión generalista…

El DirCom se requiere generalista porque él ha de ser el responsable de todas las comunicaciones y acciones significativas de la empresa. De ahí su visión holística, globalizadora y articuladora, que le permite ver el todo y gestionarlo como tal, en su potencia integral. Recordemos el viejo proverbio, que ha resultado ser un concepto estructuralista: “El todo es más que la suma de las partes”. Y por eso mismo, la parte no puede gobernar el todo.

Esta concepción es contraria, y complementaria, a la del técnico superespecialista -que representa la parte- y posee el saber polarizado en ella, y lo domina con la mayor profundidad. Esto es precisamente lo que lo hace imprescindible en el conjunto de la organización.

Pero cuando la especialización constituye el modo predominante en la organización, hay una tendencia inevitable hacia la fragmentación de las tareas, la departamentalización y la rotura de las relaciones internas. Que son precisamente -o deben ser- el flujo que irrigará toda la organización. Este flujo integrador reunirá lo que la división del trabajo fragmentó, y recompondrá la unidad esencial de la empresa. Ésto sólo puede hacerlo la comunicación, y en consecuencia, una gestión estratégica, integrada y total de sus múltiples manifestaciones.

Externamente, la empresa será un reflejo de su fragmentación interna, o por el contrario, de su coherencia, pues una organización compartimentada proyecta hacia fuera dispersión en lugar de manifestarse como un organismo unido, como un corpus coordinado y sin fisuras. Esta es la fuerza de la coherencia.

… y la condición polivalente

Por todo este conjunto de razones se requiere un generalista polivalente, cuya posición en la empresa le permite comprender y gestionar, como un todo hecho de partes interdependientes para el buen funcionamiento global, la construcción de la imagen y la consecución de los objetivos.

La inclusión del concepto de polivalente pretende explicar más sobre el rol del DirCom, es decir, justificar este término tan excesivamente general de “generalista”. Si esto no se explica, no se sabe cómo se ejerce un rol que lo recubre todo. Muchas veces, decir “todo” es no decir nada.

El DirCom tiene un rol diverso, del que señalaremos las ocho principales valencias:

  • Estratega, ya que debe concebir y planificar estrategias de comunicación, coordinadas con la estrategia general de la empresa y los objetivos económicos.
  • Asesor para la Presidencia y dependiente de ella. Asesor del Consejo de Administración y los Vicepresidentes o Directores, en materia de estrategia y gestión de las comunicaciones.
  • Político en la medida de su dependencia de Presidencia y por su condición de portavoz institucional.
  • Planificador de políticas, acciones de comunicación, modelos, planes y procesos.
  • Defensor de las conductas éticas, de los activos intangibles y de la buena reputación de la empresa, tanto como de los resultados del negocio.
  • Animador de grupos, entre los que introducirá la didáctica de la comunicación y la cultura transdisciplinar.
  • Abogado de los públicos ante la empresa, a la que trasladará las voces, las expectativas de los públicos estratégicos y las demandas sociales.
  • Ingeniero en emociones en tanto que conceptista y gestor permanente de la Imagen global de la empresa.

Formación requerida

La formación del DirCom tiene tres componentes: la formación académica, la formación empresarial y la autodidáctica.

  • La formación académica será de base humanista: Ciencias sociales. Ciencia de la Información o de la comunicación. Psicosociología. Teoría política.
  • La formación empresarial incluirá el management. Sistémica. Economía. Mercadeo estratégico de productos/servicios/Internet.
  • La actitud autodidáctica debe estar presente constantemente. El DirCom aprenderá de los demás y del entorno, y convertirá cualquier conocimiento en una herramienta innovadora más de su labor diaria.

Otros conocimientos técnicos, como conocimiento de idiomas, informática, investigación social, publicidad, relaciones públicas, etc., son complementarios.

El DirCom, como generalista polivalente, necesita una formación amplia y diversa. Su personalidad de tendencia humanista, su concepción global de las cosas y su mente organizada, así como su espíritu creativo y su sensibilidad para los negocios, será la textura en la cual se sustentarán los conocimientos necesarios para ser un auténtico DirCom.

Objetivos y funciones del DirCom

Objetivos generales

  • Vectorizar, desarrollar y controlar la Imagen de la empresa o del grupo
  • Coordinar las Comunicaciones Institucionales al más alto nivel
  • Diseñar los Planes de Comunicación
  • Reforzar o cambiar la Cultura organizacional
  • Integrar las comunicaciones: Institucional, Organizacional y Mercadológica
  • Asegurar activos de la compañía con manejo de Crisis
  • Ejercer una asesoría didáctica interna de comunicación a través de su Dirección.

Funciones generales

La Dirección de Comunicación es una dirección central única. Lleva a cabo una visión y una responsabilidad de conjunto sobre las comunicaciones en y de la empresa, coordinadas con la estrategia general y los objetivos del negocio. El DirCom tiene una dimensión política por su contigüidad con la Presidencia y el Consejo de Administración, y por su condición de vocero corporativo.

La Dirección de Comunicación tiene una misión estratégica en el plano comunicacional/relacional dentro de la estrategia general de la empresa y en los asuntos importantes. Orienta y supervisa las acciones institucionales y de comunicación de las diferentes Direcciones. Y tiene una responsabilidad directa sobre la Imagen Corporativa.

Responsabilidades del DirCom

  1. Ámbito Institucional

1.1 Definir la política y la estrategia general de Comunicación.

Para ello el DirCom se integrará al equipo de planificación estratégica general. Aceptará los requisitos legales y corporativos.

1.2 Conducir y reforzar el liderazgo del Presidente y las relaciones institucionales al más alto nivel. Ser el portavoz de la Institución.

1.3 Asistencia a las relaciones con los accionistas, administraciones públicas e instituciones. Relaciones con líderes de opinión y medios de comunicación social. Relaciones internacionales. Relaciones con públicos estratégicos. Coordinación con los DirCom de las empresas del grupo, eventualmente.

1.4 Asistencia a las distintas Direcciones de la empresa como consultor en materia de Comunicación/Imagen.

1.5 Definir o redefinir la Misión, Visión y Valores, la Filosofía y el diseño corporativo.

1.6 Crear el Modelo de la Imagen (matriz cualitativo-cuantitativa) para las acciones y planes de Comunicación.

1.7 Definir o redefinir la Identidad Corporativa, e implantarla y controlarla.

1.8 Definir o redefinir la Cultura Organizacional y el sistema de comunicación interna.

1.9 Diseñar el Plan de Comunicación de acuerdo con objetivos estratégicos y objetivos anuales. Definir procesos, acciones y actuaciones, realizaciones; contenidos; públicos estratégicos; medios y soportes; inversión; métodos de investigación de resultados, cualitativos y cuantitativos.

1.10 Definir políticas de Patrocinios, Esponsorización y Mecenazgo. Iniciativas sobre compromiso social.

1.11 Organizar (si es el caso) y formar parte del Gabinete de Crisis.

1.12 Formar parte de la mesa de Buen Gobierno Corporativo.
1.13 Encargar Auditorías de Imagen, investigaciones sociológicas que precise y tener acceso a investigaciones realizadas por otras Direcciones.

2. Ámbito organizacional interno

2.1 Planificar Cambios Culturales (según apartados 1.5 a 1.8).

2.2 Diseñar el Sistema de Comunicación Interna en función de la Cultura: política informativa, contenidos, medios y soportes; distribución de la información; rol de los líderes; métodos de evaluación (apartados 1.8 y 1.9).

2.3 Colaboraciones específicas en comunicación con la Dirección de Recursos Humanos.

3. Ámbito mercadológico y comercial

3.1 Colaboraciones específicas con la Dirección de Mercadotecnia/Publicidad para la implantación del Modelo de la Imagen (apartado 1.6) y del sistema de Identidad Corporativa (apartado 1.7).

3.2 Supervisión de las campañas de Publicidad y Relaciones Públicas, y las acciones comerciales para coordinar la Imagen/Producto y la Imagen/Servicio.

Algunas observaciones

  • Es evidente que las funciones del DirCom están esencialmente centradas en el ámbito institucional, es decir, en aquellas estrategias y actividades que tienen un carácter duradero, proyectado en el medio y largo plazos, de alcance general para el buen gobierno global y con miras al futuro.
  • Obsérvese que hay tres clases de funciones: unas se ejecutan permanentemente (apartados 1.2 a 1.4; 1.11 y 1.12; 2.3; 3.1 y 3.2). Otras funciones se producen puntualmente (1.1), y/o se revisan periódicamente (1.5 a 1.9; 2.1 y 2.2). Otras son más variables y aleatorias (1.10 y 1.13).
    • La Dirección de Comunicaciones cuenta con un equipo de profesionales en Periodismo, Planeación, Diseño y Producción de proyectos especiales, así como para la Administración de la propia Dirección.
    Este modelo, sin embargo, es variable según el tipo, el tamaño y la magnitud del mercado, de la empresa, el grupo o la institución.

Posición del DirCom en el organigrama

En otra parte he tratado de los ámbitos de comunicación, que configuran los tipos de comunicaciones empresariales en tres grandes áreas: Institucional, Organizacional, Mercadológica.

Toda la diversidad de comunicaciones, de objetivos y mensajes se ubica en alguna de estas áreas. Por consiguiente, el DirCom se situará en el punto central donde éstas se superponen.
Representamos esta idea con un triángulo. El vértice superior significa dependencia e interacción con Presidencia, Consejero Delegado o el mismo Consejo y Vicepresidentes (Comunicación Institucional).

El vértice de la izquierda significa interacción con la Vicepresidencia o Dirección de Recursos Humanos (Comunicación Organizacional).

El vértice de la derecha expresa interacción con la Vicepresidencia o Dirección de Mercadotecnia (Comunicación Mercadológica).
Operativa: la Dirección de Comunicaciones

Es un hecho lógico que cada empresa es un caso único. El tamaño de la empresa -o del grupo-, su sector de negocio y su peculiaridad son los factores que determinan la estructura de la Dirección de Comunicaciones.

El Gabinete de Prensa es un dispositivo indispensable y requiere un profesional del periodismo, reconocido y que cuente con una buena aceptación entre sus colegas de la prensa escrita, sonora y televisiva. El DirCom dará servicio al Presidente y a las distintas Direcciones por medio de la Dirección de Comunicación.

Las funciones del Gabinete de Prensa inscrito en esta Dirección, son las habituales de redacción de noticias, comunicados, notas de prensa y su distribución selectiva a los medios. Atender las demandas informativas de los periodistas. Promover entrevistas al Presidente, al DirCom, a Vicepresidentes y Directores cuando sea el caso. Convocar ruedas de prensa. Cursar invitaciones a periodistas y líderes de opinión para las Juntas Generales e intervenir en las relaciones con los Accionistas a demanda de la Dirección correspondiente. Aunque a menudo se olvida la interacción del DirCom con la Dirección de Recursos Humanos, no vamos a caer en el mismo error. El Gabinete de Prensa debe colaborar con dicha Dirección para las comunicaciones internas, en especial con el boletín periódico, intranet y otros medios -igual como lo haga con las comunicaciones de mercadeo. Algunos boletines internos revelan la buena voluntad de los participantes en su redacción, pero muestran su falta de intencionalidad comunicativa, lo que demuestra la necesidad del periodista de empresa. Con frecuencia este flanco débil es la causa del descenso de interés y de lectura por parte de los empleados ante este tipo de publicaciones.

Las comunicaciones internas que se dirigen a todo el personal en su conjunto (no aquellas que son confidenciales ni de carácter técnico o especializado) deben ser concebidas y realizadas desde los criterios estrictos de comunicación periodística. El boletín es un periódico de la empresa y debe ser tratado según las leyes de la noticia informativa. Esto no significa rigidez ni dogmatismo. Significa simplemente que lo que hay que decir se diga a partir de la regla de oro de la comunicación: “Lo primero es el receptor”, y con el estilo informativo y estimulante que los periodistas conocen bien. La política de comunicación de la compañía habrá de considerar estas premisas.

Además del Gabinete de Prensa, la Dirección de Comunicaciones es preciso que integre el servicio de Identidad Corporativa. El resto de la estructura es variable.

El caso de Olivetti (¡ya en 1969!) es un pionero clásico. Se llamaba Dirección de Imagen Corporativa, y con esta designación se definía el objetivo más general de su cometido. Incluso se editó un póster -que fue divulgado en revistas especializadas y en las exposiciones itinerantes de la firma- y que podemos calificar de histórico, cuyo diseño mostraba la estructura funcional integrada de esta avanzada Dirección. La DIC de Olivetti, creada y encabezada por Renzo Zorzi, incluye y coordina la implantación permanente y el control de la Identidad Corporativa; la supervisión de la Publicidad, las Promociones y el material audiovisual; los Proyectos especiales; el Diseño industrial, las Relaciones externas con públicos estratégicos; y por último, la Administración de la propia Dirección. No he visto que este modelo paradigmático haya sido superado.

En otras compañías, como la Banca Morgan o Nestlé España, el DirCom es el responsable de las comunicaciones de marketing, promocionales y comerciales, en tanto que gestor de la imagen corporativa.

Colofón para las pequeñas y medianas empresas

Ante las dimensiones del trabajo del DirCom en las grandes organizaciones, muchas veces me han preguntado cómo hacen las pequeñas y medianas empresas frente a la necesidad de cultivar una buena imagen y coordinar sus comunicaciones, cuando la estructura de dichas empresas no es muy grande y emplea un número reducido o mediano de personas. El caso del business to business es el caso extremo, pues sus clientes no son numerosos, son directos y bien conocidos por la empresa.

Como decía Guyé, “Es la escala la que hace el fenómeno”. La escala es un parámetro cuantitativo, pero la imagen y las comunicaciones son un factor cualitativo. Por tanto, no dependen del tamaño de la empresa ni de la actividad del negocio, de su antigüedad ni de la composición de su capital.

Toda empresa, grande o pequeña, lo sepa o no, lo quiera o no, posee estos rasgos que son comunes a toda organización:

  • Tiene una identidad propia (aunque no siempre sepa descubrirla y explotarla)
  • Posee una determinada cultura (sea dirigida o espontánea, que deviene del hecho implícito de “trabajar juntos” hacia un fin).
  • Se comunica en su interior y con su entorno (bien o mal, y a pesar de que la cantidad de comunicación no sea muy grande).
  • Proyecta hacia fuera -y hacia adentro- una determinada imagen (que puede ser favorable o desfavorable a la empresa).

Sin embargo, es un hecho obvio el que muchas empresas medianas y pequeñas no cuentan con un DirCom, en el sentido que damos a este término. Pero cuentan con una persona “todo terreno” que está llevando a cabo, a escala reducida pero con semejante actividad y objetivos, aquellas tareas que en otras organizaciones más grandes o más complejas, están en manos del DirCom. Incluso agregaría que puede ser que los mejores DirCom sean estos que hoy manejan las múltiples actividades comunicacionales en pequeñas y medianas empresas.

La validez conceptual y funcional del DirCom confirma la universalidad del problema en la pequeña como en la gran empresa. Porque es la necesidad de coordinar acción y comunicación -y no el tamaño- la que crea la función”.

raúlgonzálezromero

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Bibliografía

A. Borrini, La empresa transparente. Editorial Atlántida. Buenos Aires-México, 1997.

J. Costa, Comunicación corporativa y revolución de los servicios. Ediciones de Ciencias Sociales. Madrid, 1995.
La esquemática. Visualizar la información. Paidós Ibérica. Barcelona, 1998.
La comunicación en acción. Paidós Ibérica. Barcelona, 1999.
Imagen corporativa en el siglo XXI. Ediciones La Crujía. Buenos Aires, 2001.
DirCom on-line. Grupo Editorial Design, La Paz, 2004.

H. Johnsson, La gestión de la comunicación. Guía profesional. Ediciones de Ciencias Sociales. Madrid, 1991.

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